Quản Lý Bằng Thiện Chí - Thực Hành

Quản Lý Bằng Thiện Chí - Thực Hành

Quản Lý Bằng Thiện Chí - Thực Hành

Chúng ta đang sống giữa cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 với vô số cơ hội và thách thức. Các doanh nghiệp buộc phải tiến hành chuyển đổi số để sống sót trong cuộc cạnh tranh. Ngoài ra, họ còn phải đối mặt với những thử thách mới liên quan đến văn hóa doanh nghiệp khi các thế hệ trẻ trưởng thành trong thời đại kỹ thuật số bước chân vào chốn công sở. Những nhân viên trẻ này có những kỳ vọng rất khác về các nhà quản lý, lãnh đạo cũng như về môi trường làm việc. Họ muốn được phát triển bản thân, được thỏa sức sáng tạo, nhưng quan trọng hơn, họ muốn chắc chắn rằng mình có thể đặt niềm tin vào cấp quản lý và lãnh đạo.

Trong doanh nghiệp, nhân viên ở mọi cấp bậc đều lo lắng về sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin và truyền thông (ICT). Họ phải học cách thích nghi với các công nghệ mới cùng những ứng dụng của chúng trong phương pháp làm việc. Nhân viên nhận thức được rằng cuộc chuyển đổi số vừa mang đến cho doanh nghiệp nhiều tiềm năng phát triển, vừa có thể gây ra sự xáo trộn đáng lo ngại. Hơn bao giờ hết, các nhà quản lý và lãnh đạo phải là kim chỉ nam dẫn dắt nhân viên qua cơn bão của sự thay đổi.

Để đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên cũng như xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh giữa kỷ nguyên số, các nhà lãnh đạo, quản lý cần lan tỏa sự thiện chí trong mọi cấp bậc của doanh nghiệp. Thiện chí tức là chân thành quan tâm đến người khác, mong họ được an vui và hạnh phúc. Do đó, nhà quản lý có thiện chí phải luôn hướng tới mục tiêu cuối cùng: đem lại hạnh phúc cho nhân viên.

Tuy nhiên, trên thực tế, chúng ta vẫn bắt gặp những phong cách quản lý không những không tạo được động lực cho nhân viên và nâng cao hiệu quả làm việc, mà còn khiến những hành vi xấu lan rộng trong doanh nghiệp. Đó là những nhà quản lý vị kỷ luôn tìm cách mưu lợi cho bản thân mình bất chấp việc gây ra hệ quả tiêu cực cho nhân viên và công ty. Các nhà lãnh đạo, quản lý phải làm gương cho cấp dưới. Nếu tấm gương không sáng thì nền văn hóa doanh nghiệp khó có thể vững mạnh.

Vậy phải làm gì để thay đổi hiện trạng này? Câu trả lời nằm trong bộ sách gồm hai cuốn có tựa đề: Quản lý bằng thiện chí. Trong cuốn thứ nhất, các tác giả đưa ra định nghĩa về sự thiện chí cùng các nguyên tắc để xây dựng nền văn hóa thiện chí trong doanh nghiệp. Họ cũng chỉ ra rằng những sai lầm trong công tác quản lý và xây dựng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đã tạo điều kiện cho các hành vi xấu phát triển. Trong cuốn thứ hai, các tác giả giới thiệu những phương pháp thực hành hiệu quả để giúp nhà quản lý phát triển nền văn hóa thiện chí trong doanh nghiệp.

Bài học quan trọng rút ra từ bộ sách này là: các nhà lãnh đạo, quản lý cần gương mẫu, nói đi đôi với làm để tạo được niềm tin nơi nhân viên và lan truyền sự tử tế, thiện chí trong doanh nghiệp. Bởi đó không phải một lựa chọn mà là điều kiện tiên quyết để thành công.

Mục lục:

Lời giới thiệu  

Lời mở đầu  

PHẦN I . TẠO LẬP CÁC TỔ CHỨC VÀ QUY TRÌNH LÀNH MẠNH

Đề tài 1. Định nghĩa các tổ chức rõ ràng và phân minh

Đề tài 2. Bổ nhiệm nhân tài vào vị trí phù hợp

Đề tài 3. Đơn giản hóa và làm rõ các quy trình nội bộ

Đề tài 4. Thi hành nguyên tắc về trách nhiệm và ủy quyền

Đề tài 5. Giám sát tính hiệu quả của tổ chức trong giai đoạn dự án

PHẦN II. PHÁT TRIỂN CÁC MỐI LIÊN HỆ TIN TƯỞNG VÀ SỰ HỢP TÁC TRONG ĐỘI NGŨ

Đề tài 6. Để mỗi người được lên tiếng

Đề tài 7. Làm sáng tỏ những hiểu nhầm

Đề tài 8. Nhận dạng thành tích cá nhân trong thành tích tập thể  

Đề tài 9. Mời gọi các đội ngũ xây dựng quy tắc vận hành  

Đề tài 10. Tạo cho đội ngũ thói quen nói sự thật  

PHẦN III. PHÁT TRIỂN NHỮNG HÀNH VI QUẢN LÝ THIỆN CHÍ

Đề tài 11. Tin tưởng và ủng hộ nhân viên của mình  

Đề tài 12. Đem lại ý nghĩa cho nhiệm vụ của nhân viên

Đề tài 13. Đem tới sự quan tâm, chú ý

Đề tài 14. Đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng

Đề tài 15. Tạo ra sự an toàn về mặt cảm xúc

Đề tài 16. Ghi nhận công sức của nhân viên và cảm ơn họ  

Đề tài 17. Tìm cách trở nên chính trực và công bằng

Đề tài 18. Khuyến khích thái độ lịch sự và thân mật

Đề tài 19. Làm gương

Đề tài 20. Khích lệ những sáng kiến

PHẦN IV. LÀM SỐNG DẬY NỀN VĂN HÓA THIỆN CHÍ

Đề tài 21. Điều chỉnh lại hành vi lệch lạc

Đề tài 22. Giảm bớt những yếu tố gây bức xúc

Đề tài 23. Để ý những khoảnh khắc then chốt

Kết luận

Hướng dẫn tổng hợp về phương pháp quản lý bằng thiện chí

Thông tin tác giả:

Paul-Marie Chavanne là tổng giám đốc kiêm chủ tịch của một doanh nghiệp logistics quốc tế. Ông đã có mười năm làm việc ở Bộ Tài chính Pháp và 30 năm đảm nhiệm các chức vụ tổng giám đốc và chủ tịch của nhiều doanh nghiệp.

Olivier Truong là giám đốc quản lý sự thay đổi của một tập đoàn dịch vụ lớn. Ngoài ra, ông cũng giảng dạy môn xã hội học tổ chức tại trường ESCP Europe.

Yves Desjacques là phó tổng giám đốc nhân sự của một tập đoàn dịch vụ lớn.

Trích đoạn sách:

“Nếu thiện chí tồn tại trong thái độ, cách sống và cách hành xử của từng cá nhân, thì người đó sẽ phát triển hơn cả những gì tổ chức mong đợi. Việc tạo lập các tổ chức và quy trình lành mạnh tương đương với việc tinh giản tổ chức, khiến nó linh hoạt hơn, và có lẽ đây là thách thức quan trọng bậc nhất cho những năm tới, trong một thế giới toàn cầu hóa nơi công nghệ buộc phải được áp dụng tức thời. Mọi lãnh đạo hàng đầu trong khối doanh nghiệp đều tập trung thảo luận về vấn đề này. Lou Gerstner, vị chủ tịch huyền thoại của IBM trong thập niên 1980 đã viết: Ai bảo voi không biết nhảy múa? Nhưng mọi việc không chỉ là trách nhiệm của những ông chủ; mỗi nhà quản lý đều có thể đặt câu hỏi tương tự: “Làm thế nào để đội ngũ của tôi linh hoạt hơn?”

» Rủi ro của hệ thống thứ bậc

Khó khăn đầu tiên nằm ở cấu trúc của tổ chức. Một chủ doanh nghiệp đã giải thích cho chúng tôi rằng cách tốt nhất để khiến nhân viên khốn khổ là thiết lập một cấu trúc kim tự tháp khổng lồ, trong đó những người ở dưới đáy thấy không thể mang điều gì lên đỉnh tháp, hay các ý tưởng của họ sẽ không bao giờ hữu dụng ở cấp độ quản lý cao nhất. Việc này có thể gây ra sự thờ ơ của nhân viên – “Đằng nào họ cũng không coi trọng ý tưởng của tôi” – và dẫn đến thái độ bất cần đối với doanh nghiệp. Hậu quả thứ hai là các cá nhân phát triển chiến lược riêng nhằm “vượt mặt” mạng lưới phân quyền để trình được ý tưởng của mình lên những người ra quyết định ở cấp bậc quá cao. Những chiến lược này thường ảnh hưởng xấu tới chất lượng vận hành của đội ngũ này nói riêng và toàn thể doanh nghiệp nói chung. Quả thực là phí phạm năng lượng!

Người lãnh đạo sẽ khó nhận được phản hồi trung thực vì thông tin bị chìm trong các cấp trung gian. Một số bộ phận lãnh đạo sẽ bị bưng bít, không nhìn thấy những gì thực sự diễn ra ở các cấp bên dưới. Mọi người sẽ có xu hướng che giấu những sai sót, đặc biệt trong các doanh nghiệp vốn có “văn hóa trừng phạt”.